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Actualidad sobre el mundo empresarial


20-12-2013

MasProfesional.com te desea Felices Fiestas y Próspero 2014

Este a√Īo nos ha dado por las manualidades y queremos compartirlo contigo.



¡Felices Fiestas y Próspero 2014!

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12-12-2013

El cerebro tiene sus l√≠mites … hasta para la econom√≠a

Todas nuestras decisiones pasan por el cerebroEs el cerebro quien toma nuestras decisiones econ√≥micas, pero ¬Ņc√≥mo lo hace y qu√© l√≠mites tiene? Carlos Acu√Īa Castroviejo, catedr√°tico de Fisiolog√≠a y Acad√©mico Numerario de Medicina de Galicia, nos explica c√≥mo codificamos la informaci√≥n que nos impulsa a decidirlo todo, ya sea una cuesti√≥n econ√≥mica o emocional.

El proceso de decisión del cerebro sigue estos pasos:

1.- An√°lisis de informaci√≥n: “necesitamos informaci√≥n reciente o pasada que manipulamos mediante la memoria de trabajo“.

2.- Codifificaci√≥n para decidir: “el cerebro codifica los procesos de comparaci√≥n que conducen a la decisi√≥n, la dificultad y la seguridad de la decisi√≥n. Estos correlatos neuronales de la conducta de la toma de decisiones se codifican muy r√°pidamente en el cerebro, en las doscientas cincuenta mil√©simas de segundo siguientes a la disponibilidad de la informaci√≥n. Literalmente, en un abrir y cerrar de ojos“.

El campo de trabajo de Carlos Acu√Īa Castroviejo es la memoria y toma de decisiones. Ha analizado el trabajo de los receptores del Premio 2013 del Sveriges Riksbank en Ciencias Econ√≥micas. Son tres economistas: Eugene F. Fama, Robert J. Shiller y Lars P. Hansen. Sus trabajos revelan como las personas, invidual o colectivamente, toman decisiones econ√≥micas en ambientes complejos. Y es el cerebro quien las impulsa.

Fama y Shiller se han preguntado sobre si el inversor act√ļa de manera racional en un ambiente tan lleno de incertidumbre. Y esto es porque el riesgo y las suposiciones o corazonadas son importantes para tomar una decisi√≥n pero var√≠an mucho de persona a persona por lo que, en principio, no deber√≠an de ser muy fiables y no deber√≠amos utilizarlas,” afirma Acu√Īa Castroviejo. “Sin embargo, esos factores juegan un papel important√≠simo debido a que, por nuestra capacidad de imitaci√≥n, son algunas de las variables externas que utilizamos cuando tomamos una decisi√≥n econ√≥mica. Aunque Shiller incorpor√≥ alguna de esa evidencia a sus predicciones, y Hansen desarroll√≥ m√©todos de an√°lisis estad√≠stico para evaluar las teor√≠as de evoluci√≥n de los precios, hay demasiada subjetividad en todas ellas como para que sean totalmente fiables.”

Más información
El País:
Los límites del cerebro para predecir tendencias de la economía

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5-12-2013

Una oficina se convierte en el cubo Rubik m√°s grande del mundo

Si al igual que yo nunca has sido capaz de resolver un cubo de Rubik, quiz√°s no quieras dejar esta √ļltima oportunidad. En las Linz (Austria) las oficinas de Ars Electr√≥nica en Linz (Austria), se han convertido en el cubo Rubik m√°s grande del mundo.

Su creador lo ha llamado Puzzle Facade, y se trata de sistema de leds situados en la fachada del edificio que cambian de color gracias a control remoto en forma de cubo. A medida que el jugador va jugando para resolver el cubo que tiene en la mano, el color de los leds va cambiando. A esta versi√≥n del juego hay que a√Īadirle la dificultad de que solo puedes ver dos lados a la vez, aunque el control te permite ver las dem√°s caras con un simple giro.

El responsable ha sido el estudiante Javier Lloret y el proyecto ha sido su tesis final para el master en Interface Culture.

Aquí puedes ver el video:

Puzzle Facade from Javier Lloret on Vimeo.


Lloret ya habia sorprendido en 2010 cuando creó LummBlocks en Madrid, un tetris en una pantalla gigante que se controla enteramente con el curpo humano mediante la colaboración de dos jugadores.



Escrito por http://carpas-industriales.com/

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29-11-2013

M√°s de 3.000 parados inundan un pueblo en busca de trabajo

La promesa de 500 empleos como administrativo, informático o mozo para el grupo Inditex ha atraído a más de 3.000 parados a Cabanillas del Campo (Guadalajara). Era una simple charla informativa organizada por esta empresa para informar sobre el perfil de los puestos de trabajo que ha desbordado todas las expectativas.

Cabanillas del Campo (Guadalajara)

Cabanillas del Campo (Guadalajara)

Se esperaba que llegaran unas 800 personas a la Casa de la Cultura para asistir al encuentro, pero la llegada masiva de interesados oblig√≥ a trasladarlo al Polideportivo Municipal que tiene una capacidad para 1.400 personas. A√ļn as√≠, no hab√≠a suficiente espacio. Por eso, se ha organizado una segunda reuni√≥n informativa, “para que nadie se quede sin informaci√≥n”, afirma el alcalde de Cabanillas del Campo, Jaime Celada.

Muchos de los parados que acudieron a la reuni√≥n cre√≠an que iban a ser entrevistados y ten√≠an la esperanza de dejar su curr√≠culum. Celada ha se√Īalado que el proceso de recogida de solicitudes y selecci√≥n de personal comenzar√° pr√≥ximamente.

El grupo Inditex ha comprado un terreno de 300.000 metros cuadrados en el municipio como parte de su apuesta de inversi√≥n en Espa√Īa y ha previsto invertir 150 millones de euros en al construcci√≥n de una plataforma log√≠stica de 70.000 metros cuadrados. Se inaugurar√° el pr√≥ximo verano y emplear√° a 500 personas. El centro tambi√©n tendr√° 8.000 metros cuadrados para zonas de servicios adicionales. La empresa planea un crecimiento futuro y progresivo de la plataforma hasta los 180.000 metros cuadrados de nave.

A este proyecto de Cabanillas se suma la ampliaci√≥n de la sede central de Arteixo (Galicia) y la construcci√≥n de un nuevo centro log√≠stico en Tordera (Catalu√Īa).

Más información
Cincodías.com
: 3.000 parados colapsan un pueblo para hacerse con un trabajo del grupo Inditex

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26-11-2013

De oficina a hotel de lujo

Es uno de los iconos arquitect√≥nicos de Barcelona, su silueta se levanta por encima de edificios y por la noche ilumina la ciudad. Es la torre Agbar, que va a pasar de albergar oficinas a ser un espacio hotelero y l√ļdico. Eso s√≠, de lujo.

Dicen que la cadena hotelera Hyatt pagar√° 150 millones de euros por el edificio dise√Īado por Jean Nouvel e inaugurado en el 2005. Ya hay principio de acuerdo entre el grupo Agbar y Hyatt para que la venta llegue a buen puerto.

La Torre Agbar es un icono arquitectónico de Barcelona

La Torre Agbar es un icono arquitectónico de Barcelona



Hyatt ha dise√Īado todo un plan para reconvertir los espacios de oficina en un hotel de lujo con restaurantes y otros espacios de ocio. Para eso invertir√° 35 millones y espera atraer a 1,5 millones de visitantes al a√Īo porque ser√° un espacio abierto al p√ļblico.

La reconversión de la Torre Agbar podría ser un agente dinamizador de la zona, el 22@, que pretendía ser un Silicon Valley a la catalana, pero todavía no ha llegado a cuajar.

Ahora mismo hay unas 700 personas trabajando en al Torre Agbar, suma de las plantillas del holding y de filiales como Sorea y Aqualogy. La compa√Ī√≠a que preside √Āngel Sim√≥n ha explicado al Ayuntamiento que su intenci√≥n es buscar una nueva ubicaci√≥n en Barcelona de unos 3.000 metros cuadrados para situar la sede central del holding. Para las filiales, se estudian otras ubicaciones.

Más información
La Vanguardia:
Un grupo inversor compra la torre Agbar para abrir un hotel Grand Hyatt

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29-10-2013

La lista de errores de Mercadona

Juan Roig, presidente de MercadonaJuan Roig, presidente de Mercadona, ha repasado los errores m√°s graves cometidos por la empresa que el a√Īo pasado destacaba The Wall Street Journal como el caso de una compa√Ī√≠a de √©xito espa√Īola. Esta empresa, que durante los a√Īos de crisis ha continuado incrementando ingresos, beneficios y plantilla, tambi√©n ha errado.

Esta es la lista de errores cometidos por Mercadona, seg√ļn apunt√≥ Juan Roig durante la inauguraci√≥n del congreso anual de la Asociaci√≥n de fabricantes y distribuidores celebrado en Valencia.

- Empaquetado: “Nos propusimos hacer las ruedas cuadradas … Pensamos que si vend√≠amos todo empaquetado, que si ten√≠amos una gesti√≥n de seco y otra de frescos, el cliente comprar√≠a m√°s r√°pido”. Pero no fue as√≠. Esta decisi√≥n “nos produjo menores ventas en fresco, metimos la pata, es uno de los errores que hemos cometido”.

“Mercadona no ha descubierto la p√≥lvora, hay una cosa clara, al lado de Mercadona hay fruter√≠as, hay verduler√≠as, la gente quiere comprar frescos esa revoluci√≥n del empaquetado ha sido un error, nos dimos cuenta de que la gente quiere calidad y frescura, berenjenas cogidas ayer y vendidas hoy”, afirma Roig.

- Productos frescos y secos: Roig recuerda que Mercadona “empe√Ī√≥ en vender sand√≠as en invierno tra√≠das de Centroam√©rica, y hemos tenido sand√≠as todo el a√Īo, pero si lo mejor que hay ahora son las naranjas, lo que hay que hacer es vender naranjas”. La venta de frescos y secos “son dos negocios totalmente distintos, con una cadena de montaje totalmente distinta y hemos cambiado, hoy hacemos pedidos al d√≠a, antes lo hac√≠amos a tres o seis d√≠as, nuestras chirimoyas tienen que ser del d√≠a y tenemos que venderlas al d√≠a”, indica Roig.

- Precios: “Los precios deben ser locales, vend√≠amos en M√°laga los boquerones al mismo precio que en Barcelona, eso lo hac√≠amos bastante mal, al final nos hemos dado cuenta de que hay 60 lonjas en Espa√Īa y que los boquerones que vendamos tendr√°n precios distintos, eso ha roto los esquemas en Mercadona”, ha dicho. “Si a las 8 de la noche no hemos vendido las lechugas bajamos el precio, pero al d√≠a siguiente no las vendemos”.

Sobre la internacionalizaci√≥n de Mercadona, Roig afirma que se ha parado. “Est√°bamos buscando oportunidades en un pa√≠s extranjero, nunca lo dec√≠amos, pero todo el mundo sab√≠a que era Italia”, explica Roig. Pero, “decidimos pararlo, porque ahora lo m√°s importante que tenemos, m√°s que Hacendado o el c√≥digo de barras, es la sostenibilidad del producto fresco, ese es nuestro cambio m√°s radical”.

Más información
CincoDías.com:
Los errores de Mercadona

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18-10-2013

Empresario con 17 a√Īos

Andr√©s Contreras Guill√©nSe llama Andr√©s Contreras Guill√©n, tiene 17 a√Īos, una empresa, SocialTech, y ahora se doctora en Inteligencia Artificial por la Universidad de Stanford. Vaticina que su negocio de gesti√≥n de reputaci√≥n online ser√° el Google.

“Nos consideramos el pr√≥ximo Google. ¬ŅQu√© empresa no quiere saber si su cliente est√° satisfecho? Nosotros se lo podemos decir constantemente?”, afirma Contreras a El Pa√≠s.

Pero qu√© es lo que hace Socialtech. Su producto, Wordfeeling, concreta: hace un rastreo de lo que se dice en las redes sociales, blogs y noticias sobre marcas, empresas … Incluye: blogs, foros, mensajes en Facebook, Twitter, FourSquare, Instagram y contenido de noticias.

Adem√°s, no es necesario usar claves o frases simples, entiende el lenguaje natural. “A√Īadimos una capa de an√°lisis de sensaciones que nadie m√°s ofrece y todo en 0,4 segundos, es decir, tiempo real. En un segundo rastreamos nueve millones de comentarios”, afirma Contreras. Seg√ļn sus datos, los comentarios negativos pesan 3,7 veces m√°s que los positivos en los consumidores.

Contreras tiene dos socios N√©stor Basterra (Bilbao, 1987) y Jos√© Artiach (Madrid, 1988). El primero dej√≥ su trabajo en Ernst&Young. El segundo, en Heineken. Entre los consejeros de la empresa est√° Pedro A. Garc√≠a L√≥pez, ex director de Coca Cola Espa√Īa. Contreras mantiene el 25% de la empresa, los dos cofundadores un 5% cada uno.

Más información
El País:
Andr√©s Contreras, el ni√Īo del ‚Äėbig data‚Äô

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24-9-2013

No te metas con la competencia

ascensorNo vale todo cuando se trata de hablar de la competencia. La Comisi√≥n Nacional de la Competencia (CNC) ha impuesto multas por valor de m√°s de 4,8 millones de euros a cuatro fabricantes de ascensores por “descalificar y denigrar” a sus competidores en el sector del mantenimiento de ascensores.

Las empresas multadas estaban enviando comunicaciones a sus clientes alert√°ndoles de una supuesta “falta de medios, de formaci√≥n adecuada y de medidas de seguridad” de sus competidores, seg√ļn la nota publicada este lunes por la CNC y recogida por El Pa√≠s.

Los fabricantes e instaladoras de ascensores son operadores verticalmente integrados y, por ello, parten con una ventaja competitiva en el mercado conexo de mantenimiento y reparaci√≥n. Esto dificulta la entrada en el mercado de empresas que solo se dedican al mantenimiento. Competencia considera que esas barreras “se han visto reforzadas por las conductas sancionadas”.

Más información
El País:
Multa a cuatro fabricantes de ascensores por ‚Äúdenigrar‚ÄĚ a sus competidores

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17-9-2013

F√°bricas extra√Īas del mundo

A pesar de que siempre que pensamos en f√°bricas se nos viene a la cabeza un bloque de hormig√≥n gris que emana humo negro, muchos arquitectos han demostrado que no siempre es as√≠. Una f√°brica tambi√©n puede ser un lugar limpio y de dise√Īo y as√≠ lo demuestran estos cuatro ejemplos:

Cristalchile

Esta f√°brica de envases de vidrio situada a unos kilometros de Santiago de Chile, no s√≥lo llama la atenci√≥n por su dise√Īo, tambi√©n por su respeto por el medio ambiente. Entre otras cosas, destaca su fachada de cristal, que permite aprovechar la iluminaci√≥n natural y unos agujeros permiten mantener la temperatura ambiente.

Cristalchile

Fiberline Factory

Esta fábrica de materiales plásticos situada en Dinamarca ha sido nominada a varios premios de arquitectura por haber conseguido integrarse perfectamente en el paisaje. La construcción simula ser una colina en medio del típico paisaje verde danés.

Fiberline Factory

Persian Factory Iran

Aunque esta f√°brica iran√≠ a√ļn no se ha construido, del proyecto llama la atenci√≥n especialmente los bloques de hormig√≥n turquesa (color corporativo) utilizados para la construcci√≥n de las paredes.

Persian Factory Iran

Rioglass

En Asturias encontramos este ejemplo de fábrica colorista. Esta nave donde se fabrican espejos parabólicos para plantas termosolares está totalmente integrado con el paisaje asturiano donde se encuetra.

Rioglass

Escrito por: Naves desmontables – Spaciotempo

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2-9-2013

Lecciones empresariales para evitar errores

autonomoTodo empresario comete en su vida profesional errores. Y, si es buen empresario, aprende de ellos. Carmen de Pablos, directora de la C√°tedra de J√≥venes Emprendedores de la Comunidad de Madrid, y Francisco Jos√© Blanco, presidente de la Asociaci√≥n de Viveros de Empresa, los explican en su libro ‘Los cien errores del emprendimiento’. Y aqu√≠ est√°n algunos de los que m√°s se repiten:

1.- Seguir las tendencias oportunistas

Es cierto que se deben aprovechar las oportunidades, pero no cualquiera. El barrio de Salamanca es un ejemplo: José María de Salamanca y Mayol, marqués de Salamanca, construyó el barrio a las afueras de la ciudad al calor de las oportunidades inmobiliarias de la época. Estaba lleno de edificios modernos pero no logró venderlos en su totalidad y perdió grandes cantidades de dinero. Su fallo fue adelantarse a una sociedad que no estaba dispuesta a pagar por estos adelantos, y no hacer primero una prueba que le permitiera comprobar si había demanda real.

2.- Pensar que el mercado no se mueve.

Uno de los ejemplos m√°s conocidos de no cambiar atendiendo a las necesidades de los clientes es el de Henry Ford. El creador de la marca automovil√≠stica lider√≥ el mercado durante 14 a√Īos con el Ford Modelo T. Sin embargo, no asimil√≥ las exigencias de los conductores y descuid√≥ a la competencia. Crey√≥ que pod√≠a seguir haciendo lo de siempre y no se dio cuenta de que su producto estaba evolucionando y firmas como Citro√ęn y Chevrolet, que incorporaban mejoras en el motor, los accesorios y la estructura, comenzaron a hacerle sombra.

3.- No proteger recursos esenciales de tu organización.

Samira Brigu√ęch, ha montado su firma de marketing y relaciones p√ļblicas Samira & Sineb Consultores, adem√°s de una l√≠nea de moda y complementos. Ella vivi√≥ en sus propias carnes la traici√≥n de unas de sus empleadas. Le rob√≥ informaci√≥n clave de clientes para ofrecerles servicios a un precio m√°s econ√≥mico. Aunque finalmente logr√≥ salvar la mayor√≠a de la clientela explicando la situaci√≥n, reconoce que de esta experiencia aprendi√≥ que la confianza, siendo muy importante, no es incompatible con realizar una pol√≠tica de seguridad sobre tus activos m√°s estrat√©gicos.

4.- Una mala elección de los profesionales.

El ejemplo de Rusticae, la firma creada por Carlota Mateos e Isabel Llorens, evidencia la importancia de planificar la selecci√≥n del equipo de colaboradores. En sus comienzos, estas empresarias ve√≠an natural contratar s√≥lo a personas conocidas, familiares y, adem√°s, todas mujeres. Diferentes circunstancias, como siete embarazos, la salida de la firma de dos amigas o un problema por una denuncia que result√≥ falsa, las llevaron a replantearse la selecci√≥n de personal y, aunque el feeling contin√ļa siendo un criterio de peso a la hora de contratar nuevo talento, tambi√©n buscan la riqueza que aporta la diversidad de sexos y de habilidades.

5.- Mantener estructuras organizativas que generan cuellos de botella.

Para Javier Echaleku, fundador de Kuombo, una consultor√≠a de comercio electr√≥nico y m√°rketing, uno de los errores m√°s recurrentes de los que quieren crear su propio negocio es olvidarse de que emprender desemboca en convertirse en empresario. Normalmente se generan estructuras peque√Īas en las que el creador de la firma asume todas las responsabilidades. Todo tiene que pasar por √©l. Lo que crea es un cuello de botella que ralentiza los procesos y puede llegar a poner en peligro algunas operaciones empresariales. El emprendedor debe asumir que hay √°reas que debe delegar o externalizar. Tiene que verlas no como una p√©rdida de control o como un gasto, sino como una inversi√≥n.

6.- Falta de comunicación interna.

Pese a que haya muchísimo trabajo en una empresa, es importante establecer reuniones semanales o quincenales para que los distintos departamentos comuniquen qué están haciendo. Que todo el mundo sepa lo que hace el otro.

7.- Llegar tarde al mercado sin conocerlo.

Para entrar mal en un √°rea de negocio que no dominas, mejor no hacerlo. Telef√≥nica, observando las innovaciones en las redes 2.0, decidi√≥ lanzar su propia red social, Keteke, en 2008. Confi√≥ en su posici√≥n de fuerza en el mercado a trav√©s de Movistar y su red de ADSL, y realiz√≥ una inversi√≥n inicial de 10 millones de euros. El producto fue un fiasco. El error no era tecnol√≥gico, sino conceptual. Keteke no aportaba nada nuevo ni mejor de lo que ya hab√≠a en el mercado y su usabilidad tampoco era buena. Tras fuertes campa√Īas de publicidad que no funcionaron, decidieron cerrar y comprar algo ya establecido: Tuenti.

8.- Falta de control de tesorería.

Antes de emprender, hay que hacer cuentas para calcular cu√°nto dinero se necesita. No solo se necesitan inversores, tambi√©n hay que ver las f√≥rmulas de facturaci√≥n y b√ļsqueda de clientes.

Más información
Expansión: Ocho lecciones empresariales para aprender de los errores

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