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Las empresas se fijan en los cincuentones

El envejecimiento de la poblaci√≥n y alargamiento de la edad de jubilaci√≥n para sostener el sistema de pensiones fuerza un cambio en la estrategia de personal de las empresas. Ahora mismo la tendencia general es prescindir de los empleados mayores de 50 a√Īos para incorporar contrataciones de j√≥venes que salen m√°s baratos. Pero en los pr√≥ximos veinte a√Īos no van a haber suficientes j√≥venes para cubrir las bajas por retiro y las empresas van a fijarse de nuevo en los cincuentones.

Hay compa√Ī√≠as que ya empiezan a prepararse ante esta perspectiva seg√ļn recoge El Pa√≠s. Alfonso Jim√©nez, socio director de la consultora PeopleMatters, afirma a este diario que “Europa ser√° pionera por primera vez en su historia en management, al ser el continente m√°s envejecido”. Aunque todav√≠a son pocas las empresas que est√°n reaccionando ante el cambio en la pir√°mide poblacional.

Gas Natural Fenosa es una de las empresas que ya se est√°n preparando. As√≠ lo relata a El Pa√≠s el director de personas de Gas Natural Fenosa, Miguel √Āngel Aller. La compa√Ī√≠a energ√©tica puso en marcha el a√Īo pasado el proyecto piloto Cuidamos la experiencia, que ya ha extendido a todo el grupo por el beneficio que ha supuesto.

Seg√ļn indica Aller, ha desaparecido la p√©rdida anual del 30% del tiempo de trabajo por las bajas m√©dicas en las 31 personas que se incluyeron en el plan.

La pol√≠tica de Gas Natural Fenosa, que entre 2016 y 2018 se trasladar√° a 300 empleados de entre 50 o 55 a√Īos, pretende que los trabajadores de las operaciones de campo en gas, electricidad y en el √°rea de generaci√≥n, puedan jubilarse en la empresa en otros puestos menos exigentes f√≠sicamente.

Su plan se basa en tres objetivos:

A.- Prevenir los problemas f√≠sicos (mediante chequeos m√©dicos, fisioterapeutas…).
B.- Promover un cambio de trayectoria para extender la vida laboral (los 31 trabajadores del piloto fueron derivados tras un periodo de formación a funciones como inspectores de calidad y agentes de seguridad y de formación, en las que su conocimiento y experiencia son muy valorados).
C.- Incorporar personal joven para sustituir a los veteranos (entre este a√Īo y 2018 Gas Natural fichar√° a 300 personas).

Cómo es la convivencia intergeneracional

Luis Blas, de Altadis, reconoce al diario que la convivencia intergeneracional est√° creando conflictos en muchas empresas. Actualmente conviven cuatro generaciones en el trabajo. Los baby boomers (nacidos entre 1945 y 1964) y la generaci√≥n X (1965-1981) son las m√°s abundantes, suman las tres cuartas partes de los ocupados en Espa√Īa. Y los primeros, la mayor√≠a de los inactivos y las pr√≥ximas jubilaciones.

Los millennials (1982-1995) y la generaci√≥n X concentran la mayor parte del paro. Y los nativos digitales (generaci√≥n Z) empiezan a incorporarse al empleo. Estos √ļltimos centraban hasta ahora la mayor√≠a de las iniciativas de personal de las empresas. Pero hay firmas cuyos planes incluyen a todos los colectivos. Junto a Altadis o Axa, figuran Repsol, Banco Sabadell o Makro, por ejemplo.

Mercado Laboral por Generaciones

“La √ļnica alternativa viable es aprender a trabajar con los senior. Las empresas van a tener que redise√Īar sus programas de formaci√≥n para ocuparse de los mayores de 50, a los que hasta ahora consideraban menos motivados y no les ofrec√≠an planes de carrera, que suelen dise√Īarse hasta los 40 a√Īos.

Tambi√©n tendr√°n que hacer planes de prevenci√≥n de la salud e implantaci√≥n de h√°bitos saludables, dado que las enfermedades se multiplican entre los 55 y los 67 a√Īos, as√≠ como replantearse la organizaci√≥n del trabajo, las funciones y las jornadas”, indica Jim√©nez. La implantaci√≥n de estas estrategias supondr√° un sobrecoste del 20% de la masa salarial de este colectivo.

Programas para incentivar al convivencia intergeneracional

Altadis y Axa ya han lanzado programas dirigidos a los veteranos orientados a la convivencia intergeneracional de la plantilla, en primer lugar, y en la prolongación de su vida laboral, en segundo.

La aseguradora francesa cuenta con 2.700 empleados en Espa√Īa. El 30% tiene m√°s de 50 a√Īos.

“La edad media de la plantilla es elevada (45), necesitamos rejuvenecerla y, como lo queremos hacer sin perder talento, trabajamos con el colectivo senior.” As√≠ lo explica Carmen Polo, directora de recursos humanos de Axa, “para que el conocimiento que atesora se transmita a la organizaci√≥n antes de que se jubile, de manera que forme parte del legado”.

Los pasos son los siguientes:

1.- Se identifica qui√©nes son los senior “guardianes del tesoro de la profesi√≥n”.

2.- La compa√Ī√≠a desarrolla programas de:
A.- Mentoring: los mayores forman a jóvenes con potencial.
B.- Reverse mentoring: los millennials ense√Īan a los veteranos a digitalizarse.

También se crean herramientas colaborativas y píldoras formativas para que ese conocimiento se difunda.

Hoy participan 60 personas en el “apadrinamiento” y han pasado m√°s de un centenar por las iniciativas de gesti√≥n del conocimiento, indica Polo. Su departamento trabaja en un modelo de remuneraci√≥n diferente adaptado a los veteranos para retenerlos.

Los senior no valoran tanto las subidas de sueldo como las compensaciones en tiempo o en previsión, como las aportaciones extra a planes de pensiones o la posibilidad de desarrollar un voluntariado o una formación en el extranjero durante tres o seis meses, prosigue.

El programa de Gesti√≥n del Talento Senior de Altadis va en la misma direcci√≥n: la convivencia intergeneracional. Pretende que “la gente quiera quedarse con nosotros hasta la edad de jubilaci√≥n”.

Su impulsor, Luis Blas, director de recursos humanos, se siente orgulloso de sus resultados, pues va a ser extendido al grupo Imperial Tobacco, de 40.000 empleados (Altadis tiene 1.200), tras haber pasado por √©l m√°s de 200 veteranos en Espa√Īa y reducirse el absentismo y las bajas voluntarias.

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